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建筑企業(yè)推進適應(yīng)性組織變革的“迫”與“破”
關(guān)于2022年的宏觀經(jīng)濟形勢，4月的中央經(jīng)濟工作會議的判斷是：面臨需求收縮，供給沖擊，預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力。整體經(jīng)濟環(huán)境增速放緩以及未來增長形勢的嚴(yán)峻，也將使建筑業(yè)的發(fā)展受到?jīng)_擊，如何向管理要紅利，如何推進適應(yīng)性組織變革，以更好地度過經(jīng)濟調(diào)整期，是建筑行業(yè)亟需思考的問題。
迫——環(huán)境緊迫、變革急迫、決策迫選
▌1. 環(huán)境緊迫
亞洲開發(fā)銀行（ADB）新發(fā)布的《2022年亞洲發(fā)展展望》顯示， 2022年中國經(jīng)濟增長預(yù)計將放緩至5%。建筑業(yè)行業(yè)周期性明顯，其發(fā)展情況與宏觀經(jīng)濟走勢高度相關(guān)，2021年以來全國經(jīng)濟在受到疫情沖擊之后持續(xù)修復(fù)但整體下行壓力不減，建筑業(yè)也呈現(xiàn)了中低速的溫和增長態(tài)勢，建筑業(yè)總產(chǎn)值近三年的增速分別為5.68%、6.24%、11.04%，雖然建筑業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長，但是行業(yè)利潤率呈現(xiàn)下滑趨勢。根據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2021年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析》，建筑業(yè)企業(yè)行業(yè)產(chǎn)值利潤率連續(xù)5年下降，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率（利潤總額與總產(chǎn)值之比）自2014年達到最高值3.63%后，總體呈下降趨勢。2021年，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率為2.9%，跌破3%，為近10年最低。全國近13萬建筑企業(yè)所面臨的大環(huán)境是一致的，能不能活下去甚至做得更好，就是比拼“內(nèi)功”的時候，進行適應(yīng)性組織變革，能更好地幫助建筑企業(yè)打造未來核心競爭優(yōu)勢。
▌2. 變革急迫
2022年4月26日，中央財經(jīng)委員會第十一次會議強調(diào)全面加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施體系。當(dāng)前基建穩(wěn)增長的壓力較大，通過加大投資進行逆周期調(diào)節(jié)，基建或成為后續(xù)經(jīng)濟的工作重點和投資主線。建筑業(yè)是以終端需求直接驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)增長主要取決的下游需求，基建投資的回暖無疑將利好建筑產(chǎn)業(yè)。但值得注意的是，“新基建”也再次站上風(fēng)口，成為新一輪競爭的發(fā)力點，這也許是建筑企業(yè)主動把握未來，贏得長遠(yuǎn)發(fā)展的先手棋。新基建以“科技賦能、有效協(xié)同、強化運營”為導(dǎo)向，也給建筑企業(yè)提出了新要求。粗放式的管理水平是難以與“新基建”的發(fā)展要求相匹配的。適應(yīng)性組織變革能夠提升建筑企業(yè)的管理創(chuàng)新能力，提升資源配置效率，為成功交付高質(zhì)量工程項目打下基礎(chǔ)。
▌3. 決策迫選
由于建筑業(yè)涉及諸多民生問題，如農(nóng)民工權(quán)益，項目招投標(biāo)、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建筑質(zhì)量管理等，都會有具體的行業(yè)政策予以規(guī)范，建筑業(yè)發(fā)展受政策的影響較大。2021年以來，在經(jīng)濟持續(xù)修復(fù)的背景下，建筑行業(yè)相關(guān)政策以合理規(guī)范行業(yè)管理，保證工程質(zhì)量為主導(dǎo)，引導(dǎo)建筑企業(yè)提高技術(shù)水平、創(chuàng)新發(fā)展模式和加強工程質(zhì)量。并且，隨著社會主要矛盾發(fā)生變化，國家對建筑業(yè)節(jié)能減排的要求不斷提高，人口紅利消失，生產(chǎn)方式粗放、勞動力短缺、勞動生產(chǎn)率較低、國際競爭力不強等問題越來越突出。因此，在提升效益、推動發(fā)展的過程中，建筑企業(yè)更要思考如何決策——是優(yōu)先實現(xiàn)生產(chǎn)方式的發(fā)展轉(zhuǎn)型？還是優(yōu)先變革內(nèi)部的管理機制？在目前的大環(huán)境下，建筑企業(yè)既要面對業(yè)務(wù)發(fā)展上的需求，如促增長，擴成本、發(fā)展新業(yè)務(wù)等，同時也會面臨持續(xù)的人力資源管理挑戰(zhàn)，如效能提升、人員增長、人員調(diào)配、能力提升等。以適應(yīng)性組織變革為支點，推進“事”與“人”的耦合驅(qū)動，也是面臨多種發(fā)展決策時可以進行的一種選擇。
破——思維破冰、技術(shù)破局、行動突破
▌1. 思維破冰
關(guān)于組織變革常常有一些疑慮，比如：節(jié)省了幾個人？或者調(diào)整了幾個部門？只要業(yè)務(wù)上一波動，這些變化可能完全看不出來，做這個事情的意義有多大？業(yè)務(wù)增長自然就能給企業(yè)帶來效能提升，適應(yīng)性組織變革能主動發(fā)揮什么價值？
推進適應(yīng)性組織變革，可以在面對多變的外部環(huán)境時，不至于顯得過于被動，讓組織始終具備對外部環(huán)境變化及業(yè)務(wù)變化的適應(yīng)性，提升企業(yè)的韌性。只有緊跟環(huán)境變化與改革步伐，快速、有效反應(yīng)，才能打破發(fā)展瓶頸，而適應(yīng)性組織建設(shè)的突出特點就是企業(yè)隨著內(nèi)外部變化做出合理、快速的“適應(yīng)性”調(diào)整。
推進適應(yīng)性組織建設(shè)有三點作用：一是提高組織運行效率，強化總部各項職能中的開放、透明、協(xié)同與共享；二是有利于形成發(fā)展合力，通過統(tǒng)籌總部、二級單位、項目部等機構(gòu)的功能定位與職責(zé)權(quán)限，分類分層統(tǒng)籌設(shè)計，巧妙化解“集而不團”、“各自為戰(zhàn)”等問題；三是有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，突出組織機構(gòu)引領(lǐng)發(fā)展、面向市場、價值創(chuàng)造的職責(zé)功能。
▌2. 技術(shù)破局
在技術(shù)高速發(fā)展的背景下，互聯(lián)化、數(shù)字化、智能化等因素疊加，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，組織不再單純以職能崗位、業(yè)務(wù)范圍進行科層式管理。企業(yè)的很多人力資源的管理工作，接下來都需要在技術(shù)和員工體驗方向上進行匹配和滿足。
傳統(tǒng)的人力資源管理思維往往是單向的：公司的戰(zhàn)略需要什么樣的組織能力→什么樣的組織能力需要什么樣的人才→什么樣的人才需要什么樣的管理機制。但隨著90后、95后的新生代員工逐漸成熟，新生代的新視角、新觀念、新特質(zhì)對組織管理提出了新要求，所以現(xiàn)在可以更多地看到雙循環(huán)的管理思維：一方面從戰(zhàn)略文化到政策制定，把這些文化當(dāng)成管理工具；另外一方面從員工需求的角度，把他們的需求、行為數(shù)據(jù)變成信息流之后再影響政策，變成一個自下而上和自下而上相結(jié)合的視角。
那么如何將數(shù)字化應(yīng)用到組織變革中，如何形成更有效的信息流？可以從以下幾個方面思考：一是構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，整合內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，包括員工行為數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。通過建立全面開放的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的快速探索；二是建立場景化的分析模型，將簡單的信息流轉(zhuǎn)化為可實際運用的分析數(shù)據(jù)，如將簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)及運營數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為組織效能、員工效能等評價性數(shù)據(jù)；三是將數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)運用到組織管理中，比如定期向管理者推送組織效能、員工效能等評價數(shù)據(jù)，輔助進行實時決策，進行異常數(shù)據(jù)預(yù)警。
▌3. 行動突破
推進適應(yīng)性組織變革，一是要以戰(zhàn)略定位與發(fā)展思路為導(dǎo)向。建筑企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定了組織建設(shè)的方向，聚焦戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向要求，系統(tǒng)分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，找準(zhǔn)核心競爭力和發(fā)展?jié)摿?，不斷?yōu)化組織架構(gòu)設(shè)置和管理機制，將企業(yè)調(diào)整為對接外部市場的最佳狀態(tài)，更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二是要體現(xiàn)效率原則。組織的效率決定企業(yè)的生存能力，在適應(yīng)性組織建設(shè)中，要堅持部門職能清晰和權(quán)責(zé)到位，堅持工作流程精簡和管理制度的有效穿透，力求最大程度減少信息內(nèi)部傳遞及決策的成本，不斷思考：總部、二級單位、項目部，各自的定位是什么，需要構(gòu)建哪些組織能力？哪些新的組織能力需要前瞻性構(gòu)建？哪些組織能力需要穩(wěn)定提升？哪些組織能力的重要性在逐步下降？在做好頂層設(shè)計的同時，做好總部、二級單位、項目部機構(gòu)設(shè)置的系統(tǒng)謀劃，激發(fā)各個組織的主動性和創(chuàng)造性。
三是要保持前瞻性。企業(yè)不能只眼看當(dāng)下的市場狀況和需求，還需要對未來的市場變化情況進行預(yù)測，在業(yè)務(wù)波動、人員流動方面有所應(yīng)對。
四是要保持開放性。建筑企業(yè)不要固守過去的經(jīng)驗，不要局限于行業(yè)的邊界范圍，而是要以更加開放的心態(tài)進行對標(biāo)學(xué)習(xí)，讓組織不斷地從外界汲取養(yǎng)分，強化與外界的能量交換。
五是要匹配適宜的機制。適應(yīng)性組織變革是一項系統(tǒng)性工程，需要同步配套機制的建設(shè)，比如目標(biāo)管理和考核機制、透明公正的協(xié)作機制等。通過優(yōu)化企業(yè)的制度流程體系、授權(quán)管理體系、考核監(jiān)督體系等，為適應(yīng)性組織建設(shè)提供支撐和保障。
適應(yīng)性組織建設(shè)就是不斷改變不合理、不科學(xué)的組織形式，以動態(tài)適應(yīng)環(huán)境，建立新的高效能組織管理體系，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的組織保障。這不僅是建筑企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢和機會的迫切要求，也是企業(yè)不斷優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局、提高決策效率和市場活力、形成整個企業(yè)上下協(xié)同發(fā)展合力的必然選擇。
