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管理與服務(wù)并重：淺談建筑行業(yè)的分包管理
工程分包，作為建筑行業(yè)市場化的產(chǎn)物，一方面，補(bǔ)充了總包單位在設(shè)備、施工能力及資源配置等方面的不足；另一方面，也為一些小工程承包商在承接大型項目時，提供了施工經(jīng)驗和工程資質(zhì)等方面的支持。隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，分包隊伍大量入市，逐步成為我國工程建設(shè)的一支重要力量。與此同時，作為項目生產(chǎn)的一線參與者，分包隊伍的作業(yè)水平和能力素質(zhì)直接影響著工程質(zhì)量和項目效益。因此，對分包資源的管理，成為我國施工總承包企業(yè)越來越關(guān)注的一項課題。
筆者認(rèn)為，談管理的前提是理清管理對象的工作動機(jī)，量體裁衣,對癥下藥，才能實現(xiàn)管理效應(yīng)最大化。分包單位的工作動機(jī)是什么？自然是掙錢。但不同于建設(shè)單位玩“資金高周轉(zhuǎn)”的金融游戲，也不同于總包單位“向設(shè)計控成本、向管理要效益”的多方位動態(tài)盈利方式，分包單位由于處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，項目成本自可研階段就被控制，利潤空間在發(fā)包階段開始被逐層壓縮，他們的盈利模式相對單一和固化，“只抓進(jìn)度、壓縮人工、苛減料材”成為各個分包單位最基本的掙錢方式。
理清了分包單位的工作動機(jī)，基于多年的一線管理經(jīng)驗，筆者總結(jié)了以下幾條，來匹配分包單位不同盈利模式下的管控策略。
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“只抓進(jìn)度”：完善準(zhǔn)入機(jī)制、健全全要素管理體系
工程進(jìn)度作為項目履約最直觀的體現(xiàn)，是分包單位最核心的利潤來源點，進(jìn)度的快慢直接影響到分包方資源的調(diào)配和成本的投入。但是，不同于分包單位“唯進(jìn)度論”的態(tài)度，總承包單位作為工程項目整體的責(zé)任單位，需要對項目進(jìn)行全周期、全要素控制，具體落實到對分包的管控，體現(xiàn)在：
▌1. 完善分包準(zhǔn)入機(jī)制
我國建筑行業(yè)存在的一個普遍現(xiàn)象是，總承包單位在選擇分包單位的過程中或多或少會基于社會人情、組織關(guān)系等因素，忽略招投標(biāo)市場化的需求來進(jìn)行分包選擇。一旦技術(shù)水平較低的分包單位參與了項目，一是會導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)，二是會加劇以包代管的現(xiàn)象，增加現(xiàn)場安全事故風(fēng)險。因此，作為分包管控的源頭起點，規(guī)范準(zhǔn)入機(jī)制是落實分包管理的第一要素，具體執(zhí)行可分兩步，第一步，建立分包資源庫、構(gòu)建“篩選-入庫-評價-退出”管理體系。篩選階段，通過資質(zhì)水平、歷史業(yè)績、公司規(guī)模等多維度考核嚴(yán)格選擇標(biāo)準(zhǔn)；入庫階段，規(guī)范分包合同管理，明確各業(yè)務(wù)單元責(zé)任主體；評價階段，以分包單位工作進(jìn)度和質(zhì)量表現(xiàn)為參考，同時結(jié)合項目部反饋，設(shè)立“紅黑名單”；退出階段，嚴(yán)格執(zhí)行對分包單位的考核機(jī)制，秉持“寧缺毋濫”的原則，推動對不合格單位的清退程序。第二步，同資源庫中“紅名單”單位建立長期合作關(guān)系，通過業(yè)務(wù)傾斜、合同上浮等方式“捆綁”一批有資源、有技術(shù)、有管理的優(yōu)質(zhì)“關(guān)系戶”，有效降低分包選擇成本和節(jié)省現(xiàn)場管控資源。以落實四個階段全流程管控、建立長期合作關(guān)系兩步走的模式為牽引，積極優(yōu)化作業(yè)層整體水平和素質(zhì)，提升項目整體履約能力。
▌2. 健全全要素管理體系
安全是企業(yè)的生命線，質(zhì)量是企業(yè)的信譽牌，在完善分包準(zhǔn)入源頭控制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)施工過程中對分包單位安全、質(zhì)量等要素管控，是總承包單位防范風(fēng)險、打造品牌的重要一環(huán)。一方面，作為國家基本國策，安全生產(chǎn)不僅對生產(chǎn)條線上的施工行為進(jìn)行了規(guī)范，也對總承包單位的安全監(jiān)管單元提出了要求。建立教育培訓(xùn)制度，宣傳政策方針，提高所有現(xiàn)場人員的安全防護(hù)意識；建立安全管理體系，響應(yīng)政策要求，推行安全生產(chǎn)責(zé)任制，積極落實國家安全生產(chǎn)政策，是總承包單位對工程分包進(jìn)行安全監(jiān)管的基本原則和重要抓手。另一方面，針對分包單位的質(zhì)量管控可分為三個階段，一是事前準(zhǔn)備，包括成立質(zhì)量管理小組、明確工程質(zhì)量管理目標(biāo)、建立健全質(zhì)量管理體系；二是事中控制，包括對分包單位參與施工的圖紙進(jìn)行會審、對分包人員設(shè)備進(jìn)行核查、對材料設(shè)備質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)、對施工各節(jié)點進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)查；三是事后檢查，包括實物質(zhì)量驗收和竣工資料檢查驗收。通過搭建一套全流程監(jiān)管體系，完善質(zhì)量管控，規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險。
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“壓縮人工”：厚植“按規(guī)施工”意識，落實全周期管理體系
分包單位可以分為兩大類，一是勞務(wù)分包，二是專業(yè)分包，具體區(qū)別在于勞務(wù)分包“包工不包料”，專業(yè)分包“既包工又包料”。因此，作為純勞務(wù)輸出單位，勞務(wù)分包最主要的成本在于人工，通過壓縮控制勞務(wù)數(shù)量，是其攫取利潤的主要手段。與此同時，基于按期履約的基本原則，勞務(wù)分包在主要生產(chǎn)崗位上的勞動力配置相對齊全。被“壓縮”的人工主要集中在安全管理、交通指揮、設(shè)備操作等不影響正常生產(chǎn)的專職崗位上，最終導(dǎo)致大部分專職工作實際上是由非持證、不合格人員在負(fù)責(zé)。由于不少總包項目部工程進(jìn)度壓力相對較大，對勞務(wù)分包單位非作業(yè)人員的缺口視而不見、放之任之，在推進(jìn)項目生產(chǎn)的同時，助推了安全風(fēng)險隱患的形成。針對這種勞務(wù)分包“壓縮人工”的行為，總承包單位首先要做的是樹牢厚植按規(guī)施工的理念，思想層面解決“只重生產(chǎn)不顧安全”的常規(guī)意識。具體落實在于前期規(guī)范分包合同，在合同中明確分包生產(chǎn)階段必須配置的要素人員和職責(zé)劃分；中期推行獎懲制度，給予按規(guī)施工的分包單位相應(yīng)獎勵，同時對于“缺胳膊少腿”的勞務(wù)單位，通過停工整改、克扣保證金等方式嚴(yán)肅懲治力度；后期反饋備案，整理違規(guī)勞務(wù)分包名錄，更新企業(yè)分包資源庫，減少后續(xù)工程合作，主動規(guī)避相關(guān)風(fēng)險。
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“苛減料材”：釋放利潤空間，強(qiáng)化材料質(zhì)量控制
前面提到的勞務(wù)分包，盈利成分相對單一，問題主要集中在勞務(wù)數(shù)量上。但是專業(yè)分包由于涉及到工程材料的自采自供，問題相對較多。普遍存在的一個現(xiàn)象是，在工程產(chǎn)業(yè)鏈自上而下壓縮成本的大環(huán)境下，專業(yè)分包只能通過在材料采購價格端不透明的“灰色地帶”進(jìn)行操作，以次充好，獲取利益。在國家施行建筑行業(yè)責(zé)任終生制后，工程主體結(jié)構(gòu)施工的主材一般都是由總包或甲方供應(yīng)，從源頭上斷絕了粗制濫造的可能性，工程產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)安全不再是問題。但是在保溫、防水、涂料、水暖等領(lǐng)域，由于不涉及到工程主體安全，工程保修期內(nèi)的維修成本相對較低，以及保修期后無需擔(dān)責(zé)的“利好”因素，催生出了“違規(guī)成本低、操作空間大”的專業(yè)分包行業(yè)生態(tài)，加劇了分包單位在材料供應(yīng)端以次充好和施工作業(yè)口偷工減料的行為，最終導(dǎo)致新建房漏水、返潮、墻面開裂、管道破損、涂料起粉等現(xiàn)象層出不窮?！翱翜p料材”的問題，雖然直接責(zé)任人是專業(yè)分包，但抽絲剝繭下來，總承包單位、建設(shè)單位責(zé)任更大。作為工程項目的兩級發(fā)包商，往往都是按低于正常質(zhì)量價格的材料成本來計算項目整體成本，留給專業(yè)分包的利潤空間微乎其微。可以說后續(xù)分包的偷工減料，從整個項目中標(biāo)的那刻起，建設(shè)單位、總包單位就已經(jīng)預(yù)見到，同時也默許了。因此，針對專業(yè)分包“苛減料材”的管控，最核心的首先是自上釋放利潤空間，其次再及下加強(qiáng)材料質(zhì)量控制。逐利是分包單位參與項目最基本的訴求，沒有合理的利潤空間，再先進(jìn)的管控都是站不住腳的。
筆者發(fā)現(xiàn)，很多總包項目管理者對分包單位的態(tài)度一直都是管之束之，當(dāng)然這是契約職責(zé)所在，無可厚非。但是如若從提增項目效益的角度看，在管理的同時，強(qiáng)化對分包相關(guān)工作的支持和服務(wù)，也不失為一種創(chuàng)造效益的方式。支持和服務(wù)體現(xiàn)在三個方面：
第一是在財務(wù)資金方面。目前國內(nèi)的分包單位普遍規(guī)模不大，企業(yè)資金流相對緊張，項目回款的進(jìn)程很大程度上制約著分包單位的業(yè)務(wù)開展與人資調(diào)配。但是受制于行業(yè)體制，不少項目由于業(yè)主方的資金出現(xiàn)問題，工程款無法按時下發(fā)，進(jìn)而影響到分包單位的回款和人力、物資結(jié)算。這種情況下，作為承接項目和分包合同的中間商，總包單位向上應(yīng)積極對接業(yè)主單位，爭取工程款的到位，向下可以考慮兌現(xiàn)部分工程保證金給分包單位，以保證和維護(hù)其最基本的生產(chǎn)力，確保項目整體進(jìn)度不受影響。
第二是在技術(shù)保障方面。分包單位的功能主要是項目生產(chǎn)，相關(guān)從業(yè)人員也只具備按圖施工的能力，對于施工圖紙中的紕漏沒有辨別和更正意識。因此，總包單位作為工程圖紙審核和施工方案設(shè)計者，在下發(fā)圖紙和執(zhí)行方案前要確保各方案已過審、已更新。同時在施工過程中，要及時對接分包單位，跟進(jìn)施工方案的可執(zhí)行度，保證工程按圖施工、按計劃施工。
第三是在資源分配方面。一個工程項目上一般存在多家分包單位，業(yè)務(wù)重疊、工作面沖突的問題時常會發(fā)生?？偘鼏挝蛔鳛榻y(tǒng)一的管理者和調(diào)度者，在生產(chǎn)分配、機(jī)械協(xié)調(diào)和物資保障方面的作用尤為重要。因此，在資源分配條線，總包單位應(yīng)在綜合各分包業(yè)務(wù)需求的前提下，制定一套全面的工程計劃、周期性開展進(jìn)度核查，并針對施工現(xiàn)場的實時情況及時進(jìn)行資源再分配，保證項目現(xiàn)場施工有序。
分包單位參與項目的動機(jī)其實很單純，總包單位只需要在保障其合理利潤空間的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程實際情況，因地制宜，綜合安全、質(zhì)量、成本等多維度管控要素，同時給予適當(dāng)?shù)闹С峙c服務(wù)，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務(wù)能力和整體協(xié)作能力，規(guī)避風(fēng)險、提升質(zhì)量，以此提高建設(shè)工程的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
