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建筑企業(yè)發(fā)展思考
結合建筑業(yè)特點，建筑企業(yè)轉型大致有三個方向：一是打造多元化產業(yè)結構，向產業(yè)鏈上下游進行相關多元化延伸；二是打造多元化業(yè)務模式，提高運用BT、BOT、EPC、PPP等業(yè)務模式及其組合能力；三是打造多元化企業(yè)聯盟，打造行業(yè)生態(tài)友好型企業(yè)，形成共生共贏共榮的企業(yè)聯盟。
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建筑企業(yè)的轉型升級
當前，我國已進入推動全方位高質量發(fā)展的新時代，數字經濟、綠色發(fā)展在現實中深刻影響各行各業(yè)。但我國建筑業(yè)產能過剩嚴重、行業(yè)集中度高、勞動力人口老齡化等問題還比較突出，高投入、高消耗、高排放、低效益的粗放生產方式，與“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享”發(fā)展理念要求不符。面對我國城市化革命高速擴張期結束，新一輪科技化革命加速融合，新冠肺炎疫情持續(xù)影響，建筑企業(yè)必須要走出一條內涵集約化的高質量發(fā)展之路。對建筑企業(yè)來說，需做好三方面轉型。
一是由粗放式管理向精細化管理轉型。建筑業(yè)是傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)。改革開放以來，我國建筑企業(yè)在人才、技術、資本等方面有了一定積累，但是企業(yè)之間分化嚴重，特別是與法國萬喜等世界一流建筑企業(yè)相比，還有很大改進提升空間。面對完全競爭的國內國際市場和日益趨緊的資源環(huán)境約束，向精細化管理轉型是我們提升核心競爭力實現可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
精細化管理在本質上是幫助我們提高產品和服務的供給質量與效率，進而實現降本增效。建筑企業(yè)向精細化管理轉型要做好三個層面的建設與銜接。首先是制度層面，要以“成本管理”為核心、“過程管控”為主線，全面梳理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產管理、財務管理、人力資源等制度，通過標準化、流程化、信息化建設不斷對精細化管理加以強化和固化。
其次是理念層面，理念是行為的先導，精細化管理的成敗關鍵在于能否長期堅持、不斷改進，這就需要調動全員全過程參與的積極性。為此，我們可以通過精細化管理文化建設，推動組織目標與員工行為深度結合，使企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標得到有效執(zhí)行并發(fā)揮作用。
最后是項目層面。工程項目是建筑企業(yè)生存發(fā)展的基礎，也必然是精細化管理的重點。項目層面的精細化管理應從項目全生命周期出發(fā)，覆蓋工程投標、成本核算、施工生產組織、調概索賠、結算清算、項目后評價等全過程，把精細化管理的理念落實到質量、安全、成本、環(huán)保、進度等各個方面。
二是由傳統(tǒng)生產方式向現代生產方式轉型。近年來，國務院辦公廳發(fā)布了《關于大力發(fā)展裝配式建筑的指導意見》，住建部出臺了《關于推動智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導意見》《綠色建造技術導則（試行）》等文件，旨在解決傳統(tǒng)生產方式資源能耗高、環(huán)境污染嚴重、人力勞動強度大、質量安全無法有效保障等問題，為我國建筑企業(yè)向現代生產方式轉型作出了頂層設計。
基于此，建筑企業(yè)可從三個方面向現代生產方式轉型。其一，工業(yè)化融合轉型。主要是以裝配式為代表的建筑工業(yè)化，通過建筑設計標準化、部品生產工廠化、現場施工裝配化、結構裝修一體化、過程管理信息化等方式來改變傳統(tǒng)生產方式和培養(yǎng)建筑產業(yè)工人，綜合發(fā)揮設計、施工、裝修、驗收等各方面優(yōu)勢。
其二，數字化融合轉型。數字經濟催生了龐大的以5G基站、大數據中心、人工智能、工業(yè)互聯網等為代表的“新基建”市場。在今后很長時期內，“新基建”將與“老基建”并存。建筑企業(yè)要運用好大數據、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等新一代信息技術，推進產業(yè)數字化和數字產業(yè)化，塑造企業(yè)數字競爭力。
其三，綠色化融合轉型?！半p碳”目標已成為國家戰(zhàn)略，建筑業(yè)作為傳統(tǒng)的高消耗、高排放行業(yè)，綠色低碳轉型勢在必行。對建筑企業(yè)來說，綠色化轉型既要做好建材生產、運輸、施工、運營、維修、廢棄物處理等環(huán)節(jié)的減碳降碳，也要積極研究和儲備超低能耗建筑、健康建筑、既有建筑節(jié)能及綠色化改造、可再生能源建筑等綠色建筑產品建造技術。
三是由單一施工型向綜合服務型轉型。當前，我國建筑企業(yè)已經發(fā)展到一定規(guī)模，特別是有了一定的資本積累。但行業(yè)內存量市場同質化競爭激烈，施工利潤率大多在3%至5%這一較低水平，有限的增量市場被頭部企業(yè)利用其市場地位優(yōu)勢，對中小建筑企業(yè)造成一定程度的傾軋。從保持市場競爭力、提高利率潤水平和實現可持續(xù)發(fā)展等多角度出發(fā)，向多元化的綜合服務型企業(yè)轉型，成為大多數建筑企業(yè)做強做優(yōu)做大的選擇。
結合建筑業(yè)特點，轉型大致有三個方向。第一，打造多元化的產業(yè)結構。施工只是建筑業(yè)產業(yè)鏈上的一個節(jié)點，建筑業(yè)與房地產、鋼鐵、水泥、機械、物業(yè)管理等上下游產業(yè)密切相關，向產業(yè)鏈上下游進行相關多元化延伸有利于增強企業(yè)的發(fā)展韌性。第二，打造多元化的業(yè)務模式。我國市場經濟已經比較成熟規(guī)范，購買服務廣泛流行，加之建筑業(yè)建造能力越來越強，工程規(guī)模大型化、總承包一體化、產業(yè)分工專業(yè)化等趨勢，要求建筑企業(yè)要有很高的集成能力。為此，我們有必要提高運用BT、BOT、EPC、PPP等各種業(yè)務模式及其組合的能力，以滿足不同的市場需要。第三，打造多元化的企業(yè)聯盟。受資源稟賦條件制約，我們不可能具備綜合服務的所有要素，很多時候需要借助外部資源來實現。我們應善于聯合和運作資源，推動企業(yè)平臺化發(fā)展，打造行業(yè)生態(tài)友好型企業(yè)，形成共生共贏共榮的企業(yè)聯盟。這里需要注意的是，我們不能為了多元化而多元化，多元化不應脫離主責主業(yè)、顧此失彼。
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建筑企業(yè)的風險控制
建筑企業(yè)是不太容易發(fā)生比較大的風險的，這是因為建筑業(yè)普遍采用合同管理制，健全的投標保證金、預付款及質保金等各項制度，不要求建筑企業(yè)有過多的固定資產、研發(fā)投入、周轉材料和穩(wěn)定數量的勞務人員，因此建筑企業(yè)自身具備良性發(fā)展的基礎。從出現問題的建筑企業(yè)來看，大多數是因為聯營掛靠、墊資施工、亂投資、亂借款、亂擔保等一種或幾種風險疊加所導致的。就管理實踐來看，建筑企業(yè)可以從以下三個層次加強風險控制。
一是從企業(yè)戰(zhàn)略層面加強風險控制。企業(yè)戰(zhàn)略是通過對內外部環(huán)境分析研究，為企業(yè)謀求長遠發(fā)展所作出的系統(tǒng)的、全局性謀劃和安排。風險控制是企業(yè)管理的基本職能之一，將其提高到戰(zhàn)略層面能有效地把風險排除和減少在前期。對建筑企業(yè)來說，資產、資本、資金、資信、資源這“五資”是最核心的要素，也是最主要的管理對象。受建筑產品投資數額大、建設工期長、參與主體多、各方關系復雜、利潤率較低等特點影響，建筑企業(yè)“五資”的積累極其不易。市場上，我國建筑企業(yè)有的因為資質掛靠導致工程質量安全無法保證，失去生存的機會；有的因為過度墊資施工導致現金流斷裂，企業(yè)發(fā)展難以為繼；有的因為抑制不住投資沖動，陷入金融的漩渦。這些其實都是戰(zhàn)略層面的風控失效，增加和放大了企業(yè)“五資”的風險。視野有多高就能看多遠，能力有多強就能走多遠，風險管控好才能效益好。高風險沒有高回報、高風險不控風險是極其短視和危險的行為。建筑企業(yè)應在戰(zhàn)略層面就做好風險的識別、預警、評價、應對，防患于未然，維護好企業(yè)的“五資”安全，只有這樣才能不斷提升企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力，實現行穩(wěn)致遠、基業(yè)長青。
二是從項目管理層面加強風險控制。建筑企業(yè)的規(guī)模和利潤來自于一個個工程項目，項目管理層面的風險控制是我們整個風險控制體系的核心。合同風險是工程項目風險的主要源頭。傳統(tǒng)甲乙雙方關系中，由于建筑企業(yè)乙方地位的相對弱勢，有時會對合同中有意或無意摻雜的不合理不平等條款，未及時發(fā)現或選擇性的漠視，弱化了對不可控風險的控制，致使合同“先天不足”，造成了建筑企業(yè)執(zhí)行的被動。對此，比較好的做法就是首先要做好項目管理事前風險控制，在合同簽訂前就要做好業(yè)主、分包分供等關聯方的盡職調查和履約能力評估。其次，要做好項目管理事中風險控制，在合同履約過程中按照責任清晰、目標清晰、過程清晰、結果清晰、獎罰分明“四清晰一分明”，做到獨立核算體系的原則不能變、市場化配置資源的原則不能變、責權利統(tǒng)一的原則不能變、遵循契約精神的原則不能變“四個不能變”。通過精細化管理、現代生產方式提升項目管理水平，確保項目能在第一層次實現盈利。最后，要做好項目管理事后風險控制，做好項目管理后評價，及時從中總結經驗汲取教訓，堵塞風險管控的漏洞，持續(xù)加強項目管理。
三是從企業(yè)文化層面加強風險控制。企業(yè)之間競爭到最后實質上是企業(yè)文化的競爭，風險管理文化也是企業(yè)文化的一部分。風險控制說到底要通過管人來控制風險，而管人最有效最長久的辦法就是企業(yè)文化管理。就企業(yè)文化概念來說，是企業(yè)在長期的生產經營活動中逐漸形成的，被全體員工普遍認可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、經營哲學、價值理念和行為規(guī)范等的總稱。從企業(yè)文化層面加強風險控制，有利于構筑起全員全方位全天候的風險控制體系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
在企業(yè)文化層面加強風險控制，應首先導入風險控制的理念，讓員工清楚認識到發(fā)展與風險相伴而生，發(fā)展雖有風險，但不發(fā)展才是最大的風險，強化全員風險管理意識，將風險管理轉化為員工共同的價值追求。其次，要導入風險控制的標準，風險控制的目標是為了能打造一個清晰的公司，一個健康有活力的公司，一個受尊重的公司，一個行業(yè)影響力大的公司，通過明確的風險控制標準，能幫助我們建立起全員勤勉、忠誠、擔當、干凈的職業(yè)道德規(guī)范，使員工把風險控制作為潛移默化自覺行動。最后，要導入風險控制的規(guī)范，讓員工能在風險控制的全過程中，及時合理有效選擇風險承擔、規(guī)避、轉移、轉化、對沖、補償和控制的適合工具。
“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園”?；仡欉^去的40多年，我國建筑業(yè)經歷了計劃經濟向市場經濟的轉變，在企業(yè)屬性上有央企、地方國企、混合所有制企業(yè)、民企，在專業(yè)屬性上有建筑、市政、公路、水利等，在資質屬性上有特級、一級、二級、三級，專業(yè)承包一級、二級等，各類大中小企業(yè)具有鮮明的屬地性特點，也共同造就了我國建筑業(yè)豐富多彩、共生共存的繁榮氣象，使得建筑業(yè)成為國民經濟當之無愧的支柱產業(yè)，“基建狂魔”享譽全球。
當前，世界百年未有之大變局深刻演進，經濟全球化遭遇逆流，新冠肺炎疫情進一步加劇國際秩序調整，給世界經濟增長造成前所未有的壓力。反觀中國，我國經濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本面沒有變，支撐高質量發(fā)展的要素條件沒有變，韌性足、潛力大、空間廣的特點也沒有變。對此，我們要增強發(fā)展的信心。與此同時，高質量發(fā)展正深度調整和重構我國建筑企業(yè)產業(yè)鏈、供應鏈、價值鏈和創(chuàng)新鏈，在這個過程中，建筑企業(yè)還需要政府、市場、行業(yè)的共同關心與呵護，我們自身也應做好積極應對與發(fā)展。
